Learnings: Entwicklungen, Konzepte und Projekte

Im Laufe von über 15 Jahren habe ich das Vergnügen gehabt, bei unterschiedlichen Arbeitgebern und Auftraggebern neue journalistische Projekte und Produkte mitentwickeln zu dürfen. Manche durfte ich auch verhindern, wenn sie mir zu unpassend erschienen, etwa einen Second-Life-Auftritt. Ein paar meiner persönlichen Learnings möchte ich hier mal teilen. Es waren noch einige mehr, aber diese hier liegen zum einen lang genug zurück, zum anderen sind sie aber hoffentlich immer noch instruktiv oder zumindest hilfreich.

Ein weiter Sprung zurück: Als Zeit Online klein war (aber schon nicht mehr klitzeklein) und viele Printredakteure meinten, dass das Internet eher nicht die Zukunft sein könne, durfte ich dort unter dem damaligen Chefredakteur Gero von Randow erste Schritte gehen. Der schenkte mir damals ein Büchlein zum Thema Projektmanagement – ich habe es zugegebenermaßen nur zum Teil gelesen, aber verstanden, wie GANTT-Charts, Milestones, Pflichten- und Lastenhefte und andere Projektsteuerungs- und Projektplanungslemente funktionieren. Man muss das alles nicht so machen, aber die Grundprinzipien kennen schadet nicht. (Youtube ist übrigens voll mit Videos zu Projektmanagement, allerdings ist der Großteil mit »Scrum vs. Kanban vs. Design Thinking« zugeworfen – was praktisch Einsteigern, die etwas Vokabular, Prinzipien und Logik verstehen wollen, wenig helfen dürfte.)

Mit Medienmenschen und Nutzern arbeiten

Damals ging es zuerst um die Erarbeitung neuer Communitystandards und Eskalationsmechanismen für die InhaltemoderationBitte bleiben Sie sachlich. Danke, die Redaktion/Kürzel«). Und um die Frage, wie Fehlverhalten von Nutzern in der aktiven, nachlaufenden Artikelkommentar-Moderation adäquat adressiert werden kann, ohne sich in rechtliche Haftungsprobleme zu begeben. Wir entschieden uns damals dafür, dass im Regelfall die Hülsen stehenbleiben sollen. Selbst wenn der Kommentar selbst komplett inhaltlich entfernt, entkernt wurde. Auch als Mahnung an die anderen Nutzer: Es lohnt sich nicht, Mist zu verfassen – denn gelöscht ist doch schneller denn geschrieben.

Die Moderationstruppe, die die Kärrnerarbeit erledigte, hatte schon damals, es gab zuvor ein Leserforum, viel zu tun. Also galt es, geregelte Eskalationsmechanismen aufbauend auf bereits etablierten Forumsregeln einzuführen: Was muss dokumentiert werden, was muss mir als zuständigem Redakteur auf den Tisch gelegt werden, wann geben wir Rückfragen an Autoren weiter?

Wie müssen Prozesse aufgestellt sein, dass sie dauerhaft, für die Nutzer bestmöglich transparent und für die Redaktion und die Kommentarmoderationsgruppe umsetzbar sind? Wie, damit sie zugleich halbwegs rechtssicher und mit den Ansprüchen des Pressekodex (der damals so noch nicht für Online galt) und mit dem Anspruch der Redaktion vereinbar sind? All das habe ich damals ausknobeln dürfen, natürlich mit freundlichen und kompetenten Kolleg:innen.

Zudem ging es darum, wie wir besonders lesenswerte Leserinhalte sichtbarer machen können. Bis hin zu (dann bezahlten) Artikeln von Menschen, die uns als kenntnisreiche Kommentatoren auffielen. Das wiederum erwies sich schnell als zu aufwändig für den Praxisbetrieb.

Zu dem Zeitpunkt betrieb die Zeit auch noch viele Blogs, zu dem Zeitpunkt umziehend von externem Dienstleister in eigenes IT-Reich. Dabei ging es auf der einen Seite um viele technische Fragen, für die kompetente Menschen Antworten fanden. Zum anderen aber auch publizistisch darum, wie Zeit-Redakteure und externe Autoren zusätzliche Inhalte profilschärfend und -erweiternd, weitgehend autonom von der Redaktion, ins Netz bringen können. Und ja, wir reden von einer Zeit, zu der es noch eloquente Elogen auf die Druckerschwärze als Nonplusultra des journalistischen Handwerks gab. Auch ich rieche die heute noch gern, sehe das aber nicht als Selbstzweck an.

Was ich aus diesen Projekten für mich habe mitnehmen können:

  • Gefühlter Aufwand und gefühlter Nutzen sind im Verhältnis wichtiger als die Realität.
  • Realer Aufwand und realer Nutzen sind kaum ohne Testläufe ermittelbar, A/B-Tests sind hier das bestmögliche Tool.
  • Leser sind klug und interessiert, aber mit vielen anderen Dingen beschäftigt, weshalb ihnen das Auffinden, Erschließen und Verbleiben auf Seiten möglichst einfach gemacht werden muss, wenn man dies möchte.
  • Aktive Leserkommunikation (»User Engagement«) ist unglaublich zeitaufwändig.
  • Menschen hinter Bildschirmen vergessen oftmals, dass hinter den anderen Bildschirmen auch Menschen sitzen könnten. Man sollte sie öfter daran erinnern.
  • Die besten Journalisten sind oft die mit den am wenigsten ostentativ demonstrierten Eitelkeiten, da diese sie bei ihrer Arbeit nur behindern würden.
  • Auch sogenannte Edelfedern können Ekelfedern sein.
  • Publizistische und verlegerische Ziele verwenden keine einheitlichen Metriken, was von vornherein mitbedacht sein will.
  • Verlagsmenschen sind gedanklich oft weit weg vom publizistischen Gewerk, Publizisten wiederum oft weit weg von Vertriebsstruktur-, Marketing- und Monetarisierungslogik. Kommen dazu noch Eitelkeiten, wird es schnell kompliziert.
  • Man darf auch taktisch spielen: Redaktionsangehörige sind in einem funktionierenden Verlagshaus unantastbar für die „andere Seite“, was Kritik am Verlag ermöglicht, die Angehörige der anderen Seite zwar auch denken, aber in Strukturen nicht immer äußern können.

Mit offiziellen Stellen arbeiten und Konferenzen organisieren

Einige Zeit später habe ich dann erstmals in meinem Leben die Rolle als Konferenzmitorganisator ausgeübt, für die Nichtregierungs-Mitveranstalter einer Konferenz zu Digitalisierung und Menschenrechten im Auswärtigen Amt.

Wahrscheinlich lernt man bei kaum einer Sache so viel in kurzer Zeit über menschliche Spezialitäten, institutionelle Abläufe und über protokollarische Feinheiten, wie bei der Organisation einer solchen Veranstaltung. Etwa ausgeprägte Aversionen gegen bestimmte Fluglinien, interne Abstimmungsprozesse in Bundesregierungen und deren Ressorts. Von Abrechnungsfragen über inhaltliche Abstimmungen, politisch komplizierte Gäste bis hin zu Visa-Problemen war eigentlich alles dabei.

Was ich daraus für mich an Projektmanagement-Learnings mitnehmen konnte:

  • Unterschätze niemals die Dauer der Wege und die Komplexität von Entscheidungen, die in Ministerien getroffen werden. Plane großzügig und eskaliere Probleme frühzeitig.
  • Rückendeckung auf politischer Ebene ermöglicht mehr als man denkt, kann aber zu Revanche-Grätschen anderer Stellen im Haus führen, vorzugsweise auf formaler Ebene. Versuche, die zuständigen Menschen frühzeitig einzubeziehen und sie in Mithaftung zu nehmen, selbst wenn Du mit ihnen nicht übereinstimmst.
  • Du kannst mit den besten Argumenten Menschen für einen Konferenzauftritt begeistern wollen: Wenn ihnen der einzig mögliche Umsteigeflughafen nicht gefällt, wird es nicht klappen. Konzentriere Dich auf Alternativen, wenn Option A signalisiert, dass sie nur bei 100 Prozent perfektem Setting mitmacht. Das wird fast nie erreichbar sein, also solltest Du besser frühzeitig umsteuern.
  • Konferenzen sind für viele Institutionen eine Gelegenheit, sich im Licht der Eingeladenen zu sonnen. Das ist vielen potenziellen Teilnehmern bewusst. Versuche der Veranstaltung etwas hinzuzufügen, was in jedem Fall einen realen Mehrwert für alle Teilnehmer bietet.
  • Rückzugsorte und ausreichend Zeit für Gespräche der Teilnehmer sind zentrale Bestandteile einer gelungenen Veranstaltung. Das offizielle Programm ist nur ein Element.
  • Nimm planerische Rücksicht auf absehbare Jet-Lag-Probleme und hole Teilnehmer im Zweifel einen Tag vorher ins Land.
  • In manchen Kontexten ist die richtige Ordnung besonders wichtig (in keiner besonderen Reihenfolge aufgezählt): die Teilnehmerlistenreihenfolge, die Panelreihenfolge, die Begrüßungsreihenfolge, die Danksagungsreihenfolge. Plane für solche Vorgänge viel Zeit ein.
  • Budgetplanung ist keine Kleinigkeit, rechne immer damit, dass einzelne Abrechnungen erst mit viel Verzögerung möglich sind. Wenn es international wird, wird es damit auch schnell sehr kompliziert. Alles, was vom Veranstaltungsort aus gebucht werden kann, sollte auch vom Veranstaltungsort aus gebucht werden, um den Aufwand gering zu halten.
  • Was auch immer Du glaubst, wie viel Projektmanagement-Aufwand es wird, sobald eine öffentliche Stelle beteiligt ist, solltest Du 1/3 mehr Zeit planen – und sei es, weil Du einfach auf den Hausprozess warten musst.

Konvergenz-Kompetenz

Ab 2013 habe ich dann an weiteren Stellen Projekte planen und umsetzen dürfen. So etwa im Hauptstadtstudio des Deutschlandradios, in dem ich unter anderem unter dem Titel »Konvergentes Hauptstadtstudio« die Möglichkeit erhielt, mit der damaligen Besetzung des Hauptstadtstudios, mit dieser fachlich tollen Gruppe von Radiojournalisten, neue Formate zu entwickeln. Die Maßgabe war: Ausprobieren, was geht – und was nicht. Das wurde geplant, gemacht und dokumentiert.

Dabei ging es unter anderem um eine vielfältigere Nutzung von Ausspielwegen, jenseits von Website, eigener App, UKW und DAB+. Eine Idee war damals mit dem verbunden, was WhatsApp die Broadcast-Funktion nannte: Ein Absender schickt seine Inhalte an alle abonnierenden Empfänger. Wir überlegten damals, ob Beiträge oder Kommentare darüber an Abonnenten ausgespielt werden könnten. Denn das zeitsouveräne Anhören ist eine Funktion, die auch mit allen gängigen Apps immer noch ihre Tücken aufweist. Allerdings zeichnete sich damals schon ab, dass WhatsApp die Funktion nicht dauerhaft erhalten möchte. Bis heute halte ich das für einen der wesentlichen Gründe für den Aufstieg von Telegram-Kanälen: Es gibt weiterhin einen One- oder Few-To-Many-Bedarf, nicht nur One-to-One- oder Many-to-Many.

Experimentiert haben wir auch mit kurzen Bewegtbildformaten – was vielen Radiomachern kein natürliches Habitat ist. Nicht ohne Grund gibt es mehr oder minder galante Witze über Zeitungsmacherstimmen, Radiogesichter und den Fernsehmacherschreibstil. Auch wenn die im Kern natürlich übertrieben sind: Alles gleichzeitig, ergänzt um Social Media, ist einfach enorm viel Aufwand. Und der kollidiert dann an anderer Stelle. Bedingung war also immer: Es muss in die Arbeitsabläufe des Hauptstadtstudios integrierbar sein.

Das war auch der Grund, warum die Social-Media-Bewegtbildformate es am Ende nicht in die Daueranwendung schafften: Sie sind, wenn sie professionellen Ansprüchen genügen sollen, immer noch schlicht zu aufwändig. Verwackelte Handyvideos mit mäßiger Tonqualität mögen für Privat-Instagramaccounts von Verteidigungsministerinnen noch vertretbar sein, für ein Medienhaus sind sie es nicht – was aber, trotz aller Digitalerleichterungen – eben entsprechend mehr Ressourceneinsatz erfordert.

Was sich aber gut einfügte: der Politikpodcast. Die Grundidee war, das alltägliche Redaktionsgespräch der Kolleginnen und Kollegen im Hauptstadtstudio nahezu authentisch aufzunehmen, unterschiedliche Sichtweisen, Meinungen, Einschätzungen auch hörbar zu machen. Das funktionierte nach etwas Übung zunehmend gut und wurde allgemein angenommen. Die Bedenken bei Kolleginnen und Kollegen waren zu Beginn nicht gerade gering – legten sich aber mit der Zeit.

Das Format passte, der Zeitpunkt passte (wir starteten wenige Monate vor einer Bundestagswahl), der Aufwand war in die sonstigen Abläufe integrierbar. Und wir konnten etwas ausprobieren – der Politikpodcast ist inzwischen eine etablierte Größe und steht jetzt kurz vor seiner 300. Folge.

Was ich in diesem Prozess gelernt habe:

  • Stärken stärken ist keine hohle Phrase, wenn Menschen beteiligt sind.
  • Formate müssen so nah an dem sein, was Menschen kennen, dass sie sich trauen, den Weg zu gehen.
  • Rücksicht auf Zurückhaltung ist immer richtig. Noch besser ist es, gemeinsam Wege zu finden, wie derjenige seine Bedenken auf Stichhaltigkeit prüfen kann. Eine Möglichkeit: Dass einzelne beispielhaft vorangehen und erstmal machen – und das Ergebnis gemeinsam begutachtet werden kann. Das senkt viele Hürden, und wer etwas im eigenen Häuschen kritisiert, muss natürlich auch bereit sein, an der Verbesserung mitzuwirken… (Nudge, nudge)
  • Drittanbieter als Ausspielwege sind ein hochproblematisches Umfeld. Diese können jederzeit ihre Strukturen so verändern, dass sehr viel Arbeit für die Katz war. Das sollten auch alle berücksichtigen, die intensiv etwa auf Spotify oder Youtube setzen.
  • Eine anständige Dokumentation eines solchen Projektes wird hinterher zwar möglicherweise nicht sonderlich oft gelesen, hilft aber denen, die es tun, erheblich weiter.
  • Wenn ein Produkt wirklich gut ist und die kritische Schwelle überschritten hat, setzt es sich auch ohne große weitere Rückendeckung aus dem eigenen Hause im Markt durch (den Erfolg reklamieren hinterher dann natürlich trotzdem teils die gleichen Personen für sich, die ihn vorher nicht aktiv herbeigeführt haben, das ist menschlich).

Allgemeine Learnings

Ich habe bei diesen drei hier herausgegriffenen Beispielen viel für meinen eigenen Werdegang lernen können. Manches kann ich immer wieder anwenden, manches vergesse ich selbst auch immer wieder.

Was mir selbst – und das ist natürlich überhaupt nicht maßgeblich für andere – fast am wichtigsten ist:

  • Verschwende Deine Zeit nicht. Du hast ein Leben, bist einmal Mensch. Was sich nicht lohnt, weil es formal zwar gewünscht ist, aber vor allem auf externer oder hierarchischer Erwartungshaltung fußt, lass sein. Es wird Dir keine Freude machen können.
  • Verwende nicht zu viel Zeit darauf, mehr oder minder schlaue Ratgebertexte wie diesen zu lesen. Plane lieber sehr viel Zeit für Gespräche auf der Suche nach guten Lösungen ein. Und schreibe dir deine eigenen Learnings auf. Beim Aufschreiben lernst du jedes Mal etwas Neues aus dem, was du bereits gelernt hast.

Ich habe einige weitere projektunabhängige Learnings versucht hier grob zu strukturieren.

Kommunikationskulturelles, Zeitmanagement, Meetings

  • Worte sind oft wohlwollend, aber Schall, Rauch und Wunschdenken. Setze klare Wenn-Dann-Deadlines, unabhängig vom Level desjenigen, mit klarer Beschreibung der wahrscheinlichen Konsequenz bei Verzögerungen.
  • Plane für dich selbst präventiv weitere Puffer ein und korrigiere Unterschätzungen frühzeitig, gerade unerfahrene Kolleg:innen unterschätzen gerne reale Zeitbedarfe.
  • Sprich es an und wenn es nicht eingesehen wird, rechne präventiv ein Drittel hinzu und geh dann rechtzeitig, bevor es zu stressig wird, noch einmal ins Gespräch mit demjenigen, warum das so nicht funktionieren konnte.
  • Zeitmanagement und Realismus sind zwei Dinge, die jeder Mensch individuell lernt.
  • Greif zum Telefon und ruf den Fachmann an, wenn Du Fragen hast. Ein Telefonat spart gerne mal 10 E-Mails und 3 Abstimmungsrunden.
  • Verschriftliche Telefonate mit Führungskräften in Stichworten und teile sie mit diesen, um hinterher eine gemeinsame Basis zu getroffenen Vereinbarungen zu haben.
  • Vermeide große Meetings mit Führungspersonal zu einem technischen Sachverhalt. Technische Sachverhalte sind bis zur Entscheidungsreife aufzubereiten, gegebenenfalls mit mehreren Lösungsoptionen (und Darstellung der jeweiligen Konsequenzen).
  • Meetings sind keine Lösungsfindungsrunden. Ein Meeting besteht aus Vorbereitung, Termin, Nachbereitung. Ein korrekter Kalendereintrag besteht daher aus einer Prepsession im Vorlauf, dann noch einmal geblockten 30 Minuten Vorher, den 60 Minuten Meeting, 30 Minuten Nachher.
  • Back2Back-Meetings sind unproduktiver Unfug. Sollte es unvermeidbar sein, ist das erste von zwei Meetings eine Viertelstunde vorher zu beenden.
  • Stelle auf persönlicher Ebene sicher, dass ausreichend viele Meetingteilnehmer inhaltlich vorbereitet kommen. Das erhöht den sozialen Druck auf andere Teilnehmer, beim nächsten Mal ebenfalls vorbereitet zu kommen.
  • Alles, für das IT-Anforderungen nötig sind, ist mit 1/3 bis 1/2 mehr an Zeit zu planen, als man eigentlich denken würde, weil es so nie jommt.

Menschliches und Organisationsinternes

Rechne immer damit, dass Du in Kompetenzbereiche anderer Menschen hinein agierst, auch ohne es sofort zu bemerken. Es ist egal, wie gut Du Dir die Karten legst und wenn es eigentlich um die Sache gehen sollte: Du kannst vorher nicht wissen, welche kleinen Königreiche sich in ihrer Kompetenz beschnitten sehen, möglichst in Ruhe gelassen werden wollen oder schlicht Mittel gerne zur eigenen Verwendung gehabt hätten und ihren Unmut nicht in Produktivität wandeln können.

  • Rechne mit Eitelkeiten, wo Du sie nicht erwartest. Sie gehen nicht persönlich gegen Dich, sie sind nur der Unmut Deines Gegenübers mit Teilen der Realität. Mit Glück, Verständnis und Geduld lässt sich auch darauf basierend eine gute Lösung erzielen. Alternativ sind Konsequenzen natürlich ebenfalls denkbar.
  • Wer gegen Dich arbeitet ist nicht böse. Er oder sie hat nur andere Interessen, die verfolgt werden. Du musst nicht jeden Menschen heiraten. Und es macht auch nichts, wenn man mit manchen Menschen nicht gut kann. Übergebe Teilprojekte, wenn möglich, an Menschen, bei denen etwa die persönliche Beziehung einem produktiveren Ergebnis nicht im Wege steht.
  • Kompetenz sitzt in vielen Fällen um Dich herum, sie weiß es nur noch nicht. Plane in jedem Projekt ausreichend Zeit zur Befähigung, Ermutigung und zum Feedback für Kolleg:innen ein, die neue Möglichkeiten und Fähigkeiten erkunden wollen und können. Kämpfe dafür, dass sie dafür ausreichend Zeit erhalten.
  • Journalisten sind in den wenigsten Fällen Projektmanager oder Projektsteuerer. Wer dreimal Key Performance Indicator sagt, macht sich bei Journalisten lächerlich. Wer zweimal seinen Unique Selling Point vorträgt, hat gerade alle Kundschaft im Projekt verloren. Vermeide Projekt- oder gar BWLer-Sprache jeder Art. Selbst wenn sie freundlich gemeint ist: Sie ist abstrakt statt konkret.
  • Üblicherweise beziehen Projekte mit Medien immer auch die nicht direkt journalistischen Gewerke mit ein, etwa IT, Produktion, Distribution, Verlagswesen, Marketing, externe Unternehmen. Stelle regelmäßig sicher, dass ihr vom Gleichen sprecht, wenn ihr die gleichen Worte verwendet.
  • Dadurch, dass in Medienhäusern oft Teilbereiche zusammenarbeiten müssen, stelle sicher, dass ein Rückkopplungsmechanismus in den jeweiligen Führungen der unterschiedlichen Teilbereiche existiert.

Wenn Du Projektverantwortung trägst, trägst Du für jeden Aspekt des Gelingens und Scheiterns die Verantwortung.

  • Fehler des Teams sind immer auch Deine Fehler. Geht etwas schief, hast Du etwas übersehen. Das ist normal. Verhalte Dich entsprechend: Es gibt nach oben keine Fehler in Deinem Team, sondern nur Deine Fehler. Sei mit Deinen Projektbeteiligten im Team ehrlich und offen. Diskutiere nicht lang, was nicht gut war, sondern, wie die Situation gelöst werden kann.
  • Versuche, möglichst schon vor Projektbeginn die gute Zusammenarbeit in einem kleinen Kernteam zu organisieren. Stelle sicher, dass dies nach außen hin als offen wahrgenommen wird.
  • Versuche, zu Beginn zu ergründen, wer auf welchem Stand ist, was vor der Umsetzung noch als einheitliche Basis gelegt werden muss.
  • Kläre von vornherein, wer welche Rolle für sich erwartet und mit welchem Commitment in ein Projekt geht. Es wird zu Unwuchten kommen, die man aber nicht durch bossy behaviour lösen kann.
  • Höre zu, lass Dir erklären und stelle beharrlich infrage, wenn etwas für unmöglich erklärt wird. In vielen Fällen hat es nichts mit Deinem Vorhaben zu tun, sondern mit einer unabsichtlich hineingedachten Komplexität, mit Kapazitätssteuerung oder anderen Prioritäten. Es kann sein, dass derjenige am Ende trotzdem nicht zu gewinnen ist. Aber er oder sie wird sich hüten, Dir ein zweites Mal ein einfaches »Unmöglich« zuzurufen.

Und zum Schluss noch ein allerletzter Tipp:

  • Die für mich beste Form der Projektablaufverwaltung in Umgebungen mit verschiedenen Gewerken ist ein geteiltes, simples Backlog, in dem chronologisch rückwärts alle Gesprächsnotizen, Links zu Dokumenten und Vorhaben geteilt mit dem Team in grob vordefiniertem Format abgelegt werden. Das ist dann per Strg oder Apfel+F durchsuchbar, was enorm viel Zeit spart. Es braucht im Regelfall – sofern keine externe IT involviert ist – keine komplexe Taskmanagement-Struktur, die vor allem Restriktionen mit sich bringt, da sie selten auf alle Bedürfnisse gleichermaßen zugeschnitten ist.

All das sind Erfahrungswerte, die aber natürlich keinen Anspruch auf Allgemeingültigkeit haben. Sie sind aber eben auch anders als das, was man in normaler Literatur so findet. Insofern hoffe ich, dass dies hier anderen hilft, nicht jeden Fehler zu wiederholen, den ich schon erfolgreich getestet habe.

Und wer bis hierhin gelesen hat, hat auf jeden Fall eine wichtige Eigenschaft unter Beweis gestellt: Beharrlichkeit. Vielen Dank, Kommentare und Ergänzungen sind stets gern gesehen und willkommen.

0 thoughts on “Learnings: Entwicklungen, Konzepte und Projekte

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert